Editor’s Review: รู้หรือไม่ว่า... ปฏิบัติการ (Operation) กว่าครึ่งหนึ่งของมหาวิทยาลัย ขับเคลื่อนโดยคณะวิศวกรรมศาสตร์ เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ ความเสี่ยงย่อมมหาศาลตามไปด้วย

บทความนี้จะพาไปเจาะลึกเวที Awakening Risk DNA ของ คณะวิศวกรรมศาสตร์ นำเสนอโดย คุณเกรียงไกร เจียมจิตวนิช ที่ได้รับคำชมอย่างล้นหลามจากคณะกรรมการในเรื่องการนำแผนความเสี่ยงมา "ร้อยเรียงเป็นเรื่องราว" (Telling a Story) ได้อย่างเห็นภาพชัดเจน

พร้อมเปิดข้อเสนอแนะที่จะช่วยยกระดับการตั้งตัวชี้วัด (KRI) จากแค่การ "ตามเก็บปัญหา" ไปสู่การ "รู้ล่วงหน้าก่อนเกิดเหตุ"

--------------------------------------------------------------------------------

1. เริ่มต้นด้วยภาพใหญ่: เชื่อมโยงความเสี่ยงสู่ยุทธศาสตร์ (Strategic Linkage)

จุดเด่นที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดของคณะวิศวกรรมศาสตร์ คือความสามารถในการอธิบายความเชื่อมโยงระหว่าง "เป้าหมาย" กับ "ความเสี่ยง" ได้อย่างเป็นระบบ

คณะเริ่มต้นจากวิสัยทัศน์ “Engineering Excellent to Enhance Society Capability” แล้วกางแผนกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย (SO) และของคณะออกมาเทียบเคียง เพื่อดึงความเสี่ยง 5 ด้านหลักออกมาจัดการ ซึ่งครอบคลุมทั้ง:

1. ด้านการเงิน (Financial Risk): รายได้ค่าเล่าเรียนไม่เป็นไปตามแผน (เชื่อมโยง SO6)
2. ด้านกฎหมายและการดำเนินงาน (Compliance/Operation): การถูกฟ้องร้องจากการรับงานวิจัยและบริการวิชาการ
3. ด้านความปลอดภัย (Safety): ภาวะฉุกเฉินที่กระทบต่อทรัพยากร เช่น อัคคีภัยหรืออุทกภัย
4. ด้านเทคโนโลยี (IT/Digital): ความเสียหายจากข้อมูลดิจิทัลสูญหาย หรือภัยคุกคามไซเบอร์ (เชื่อมโยง SO4)
5. ด้านชื่อเสียง (Reputation): การเสียชื่อเสียงจากการถูกร้องเรียนต่าง ๆ

การจัดทำเป็นโครงสร้างนี้ ทำให้เห็นชัดเจนว่า การแก้ความเสี่ยงในแต่ละข้อ จะส่งผลดีต่อยุทธศาสตร์ข้อใดของมหาวิทยาลัย

--------------------------------------------------------------------------------

2. กล้าเผชิญหน้าความจริง: กรณีศึกษา "ความเสี่ยงด้านชื่อเสียง"

ในการประเมินความเสี่ยง มีจุดที่น่าสนใจคือ คณะประเมินให้ "ความเสี่ยงด้านชื่อเสียงจากการถูกร้องเรียน" มีโอกาสเกิด (Likelihood) สูงระดับ 5

เมื่อคณะกรรมการสอบถามถึงที่มา คุณเกรียงไกรได้สะท้อนความจริงว่า คณะไม่ได้มองข้ามปัญหาความขัดแย้งเชิงบุคคล โดยยกตัวอย่างเรื่องละเอียดอ่อน เช่น ปัญหาการคุกคาม (Sexual Harassment) ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง หรือการฟ้องร้องระหว่างนักศึกษากับอาจารย์ ซึ่งแม้จะไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยในภาพรวมทุกวัน แต่เมื่อดูจากสถิติที่เคยมีการร้องเรียนจริง (บุคลากร 4 ครั้ง, นักศึกษา 1 ครั้ง) คณะจึงให้ความสำคัญสูงสุด และเตรียมจัดอบรมเรื่อง Sexual Harassment ให้บุคลากรอย่างจริงจังในปี 2569

--------------------------------------------------------------------------------

3. เสียงสะท้อนและข้อเสนอแนะสุดเฉียบจาก "คณะกรรมการ"

ในเวทีแลกเปลี่ยน คณะกรรมการได้ให้มุมมองที่จะช่วยยกระดับแผนความเสี่ยงของวิศวฯ (และสามารถนำไปปรับใช้ได้กับทุกหน่วยงาน) ดังนี้:

• ชื่นชมการ Telling a Story: คณะสามารถเชื่อมยุทธศาสตร์จากระดับมหาวิทยาลัย (SO) คาสเคด (Cascade) ลงมาสู่คณะ และลงมาถึงแผนความเสี่ยงได้ชัดเจนมาก
• ดีกรีของแผน ต้องสอดคล้องกับความยากของเป้าหมาย: กรรมการให้ข้อสังเกตในความเสี่ยงด้านการเงินว่า หากคณะตั้งเป้าหมายไว้สูง (เช่น สัดส่วนรายได้ต้องไม่น้อยกว่าแผน) กิจกรรมที่นำมารองรับอย่าง "การทำโครงการประชาสัมพันธ์" อาจเป็นเพียงการแก้ปัญหาระยะสั้น ซึ่งน้ำหนักอาจจะยังไม่พอที่จะขับเคลื่อนไปถึงเป้าหมายใหญ่ได้
• ข้อมูลสนับสนุน (Data Backup) คือหัวใจสำคัญ: กรรมการแนะว่า ในการนำเสนอครั้งต่อไป ควรนำ "ข้อมูลสถิติในอดีต" มาแสดงคู่กับตารางประเมิน (Likelihood x Impact) ด้วย เพื่อให้เห็นที่มาที่ไปว่าทำไมถึงให้คะแนนเท่านี้ ซึ่งจะช่วยลดข้อสงสัยลงได้ทันที
• เปลี่ยนจาก Lagging สู่ Leading Indicators (Early Warning Signs): นี่คือคำแนะนำที่แพงมาก! กรรมการยกตัวอย่างเรื่องความปลอดภัยของข้อมูล (Cyber) ว่า การตั้งตัวชี้วัดเป็น "จำนวนครั้งที่ถูกโจมตี" ถือเป็นการรู้ตัวเมื่อสายไปแล้ว (Lagging) ควรปรับมาใช้ตัวชี้วัดเชิงป้องกัน (Leading) เช่น "ระดับความสอดคล้องของการจัดเก็บข้อมูลตาม Checkpoint มาตรฐาน" เพื่อให้เป็นสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้าได้จริง ๆ
• ยุบรวมเพื่อภาพรวมที่ชัดกว่า (Risk Consolidation): ความเสี่ยงจากการรับงานวิจัย และความเสี่ยงจากการถูกร้องเรียน ทั้ง 2 เรื่องนี้นำไปสู่ผลกระทบเดียวกันคือ "การเสียชื่อเสียง" (Reputation) กรรมการเสนอว่าอาจจะยุบรวมเป็นข้อเดียว แล้วบริหารจัดการคุณภาพ (Quality Control) ไปพร้อม ๆ กันทั้งระบบได้

--------------------------------------------------------------------------------

บทสรุป: ทำระบบให้ดี เพื่อเป็นภูมิคุ้มกันให้มหาวิทยาลัย

ความสำเร็จของแผนนี้ เกิดจากทีมงานที่เข้มแข็ง (Risk Management Team) ตั้งแต่คณบดี รองคณบดี ไปจนถึงเลขานุการคณะ ที่ให้ความสำคัญและนำเรื่องความเสี่ยงเข้าที่ประชุมผู้บริหารอย่างสม่ำเสมอ

ดังที่กรรมการท่านหนึ่งได้กล่าวทิ้งท้ายไว้ว่า 

“คณะวิศวฯ เป็นคณะใหญ่ หากทำเรื่องบริหารความเสี่ยงได้ดี ก็จะเป็นการลดความเสี่ยงในระดับมหาวิทยาลัยไปด้วยเช่นกัน”

การระบุความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ กล้าเผชิญหน้ากับความจริง และพร้อมเปิดรับข้อเสนอแนะเพื่อพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นี่แหละครับคือ Risk DNA ที่แท้จริงของชาววิศวฯ มจธ.

--------------------------------------------------------------------------------

รับชมวิดีโอ การนำเสนอแผนบริหารความเสี่ยง | คณะวิศวกรรมศาสตร์

ผู้นำเสนอ: คุณเกรียงไกร เจียมจิตรวนิช