Editor’s Review: จะเป็นอย่างไร... หากความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดขององค์กรคือการ "ยุติการดำเนินงาน"? 

บทความนี้จะพาชาว มจธ. ไปเจาะลึกเวที Awakening Risk DNA ของ คณะพลังงานสิ่งแวดล้อมและวัสดุ (SEEM) ที่นำเสนอโดย ดร.รุ่งโรจน์ สงค์ประกอบ ตัวแทนคณะที่กล้าหาญในการเปิดเผยข้อมูลความจริงแบบเจาะลึกสุดใจ ตั้งแต่วิกฤตคนขาดรายได้ลด ไปจนถึงสปิริตนักสู้แบบ "Never Give Up"

พร้อมรับฟังข้อเสนอแนะจากคณะกรรมการ ที่จะเปลี่ยนมุมมองการทำความเสี่ยงจากแค่เครื่องมือ SWOT ธรรมดา ให้กลายเป็นอาวุธระดับกลยุทธ์!

--------------------------------------------------------------------------------

1. เผชิญหน้าความจริง: เมื่อกราฟทุกตัวส่งสัญญาณเตือนภัย

คณะพลังงานสิ่งแวดล้อมและวัสดุ (SEEM) ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2519 ในยุควิกฤตพลังงาน และกำลังจะก้าวเข้าสู่ปีที่ 50 แต่ปัจจุบันกำลังเผชิญกับ "Perfect Storm" หรือพายุความท้าทายจากหลายทิศทาง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม 4 ด้านหลักพบว่า:

• Demographic Cliff & Competition: จำนวนนักศึกษาลดลง และการแข่งขันสูงขึ้นมาก โดยคู่แข่งที่สำคัญที่สุดกลับกลายเป็น "ศิษย์เก่า" ที่จบไปเปิดสาขาด้านพลังงานในมหาวิทยาลัยอื่นๆ ทั่วประเทศ,
• ทรัพยากรบุคคล (Manpower): บุคลากรเกษียณอายุจนปัจจุบันเหลือเพียงประมาณ 60 ท่าน ทีมบริหารส่วนใหญ่ก็อยู่ในวัยเกษียณ,
• เสถียรภาพทางการเงิน: รายรับและรายจ่ายอยู่ในจุดที่ต้องนำเงินสะสมมาใช้ คณะต้องพยายามประหยัดทุกวิถีทางจนถึงขั้นที่ค่าไฟถูกลดลงจนแทบไม่เหลือให้ลดแล้ว (Slim to none)

สิ่งเหล่านี้ทำให้คณะกล้าที่จะระบุ "ความเสี่ยงที่แท้จริง" (Ultimate Risk) อย่างตรงไปตรงมาว่า คือ "ความเสี่ยงในการถูกยุบรวมหรือยุบคณะ"

--------------------------------------------------------------------------------

2. สู้ไม่ถอย (Never Give Up) กับกลยุทธ์พลิกเกม

แม้จะเจอโจทย์ยาก แต่ชาว SEEM ไม่ยอมแพ้ (Never Give Up) ดร.รุ่งโรจน์เปรียบเทียบสถานการณ์ของคณะว่าเหมือน "ทีมฟุตบอลลิเวอร์พูลในยามที่คนขาด" ที่ต้องโยกเอากองกลางไปเล่นกองหลัง ทุกคนในคณะต้องทำงานหนักขึ้นและวิ่งออกไป "เกี่ยวงาน" (หาโปรเจกต์จากภาคอุตสาหกรรม) กลับมาช่วยกันทำเพื่อเพิ่มรายได้

นอกจากนี้ คณะได้งัดแผนกลยุทธ์ที่สำคัญมาใช้ ได้แก่:

• เจาะตลาดใหม่ด้วยจุดขายที่ไม่มีใครเหมือน (Unique Selling Point): คณะตัดสินใจปรับปรุงหลักสูตร โดยจับกระแสโลกเรื่อง Net Zero แต่ปรับให้เป็นไปได้จริงในบริบทไทยด้วยการชูหลักสูตรด้าน "Carbon Neutrality" (ความเป็นกลางทางคาร์บอน) ซึ่งพบว่าตอบโจทย์ตลาดอย่างมาก และกลายเป็นที่เดียวในประเทศที่มีความชัดเจนในด้านนี้ ดึงดูดความสนใจจากผู้เรียนได้ทันที,
• บริหารด้วย Data (IE Ratio): คณะใช้ตัวชี้วัด IE Ratio (Income vs. Expense) มาเป็นมาตรวัดสุขภาพทางการเงิน เพื่อใช้ในการตัดสินใจปรับแผนกลยุทธ์,
• ถ่ายทอดเป้าหมายสู่รายบุคคล: นำแผนความเสี่ยงทั้ง 10 กิจกรรมหลัก กระจายลงไปอยู่ใน Performance Agreement (PA) ของบุคลากรทุกคน เพื่อให้มั่นใจว่าทุกคนกำลังช่วยกันเซิร์ฟพันธกิจของคณะ

--------------------------------------------------------------------------------

3. เสียงสะท้อนจากกรรมการ: ยกระดับจาก Operational สู่ Strategic Risk

ไฮไลต์สำคัญของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้คือ ข้อเสนอแนะจากคณะกรรมการที่ช่วยต่อยอดกระบวนการคิดให้คมยิ่งขึ้น:

• เปลี่ยน SWOT เป็น ADOPT: กรรมการให้มุมมองที่น่าสนใจว่า การวิเคราะห์ด้วย SWOT อาจทำให้ได้ข้อมูลที่กว้างเกินไป แนะนำให้เปลี่ยน S (Strength) เป็น A (Advantage) เพื่อหา "ความได้เปรียบที่แท้จริง" ที่ลอกเลียนแบบไม่ได้ และมอง T (Threat) เป็น Business Barrier หรืออุปสรรคทางธุรกิจที่ขัดขวางไม่ให้แผนเดินหน้า,,
• Link Plan to Strategy & Root Causes: แผนบริหารความเสี่ยง 10 กิจกรรม แม้จะทำได้ดี แต่ต้อง "จับคู่" ให้เห็นชัดเจนว่าแต่ละกิจกรรมไปแก้ที่ Root Causes (ต้นตอของปัญหา) จริงๆ และเชื่อมโยงกับการปรับแผนกลยุทธ์เพื่อความอยู่รอด เพราะปัญหาเชิงโครงสร้างไม่สามารถแก้จบได้ใน 1 ปี
• ล้ำหน้าด้วย Warning Signs (Leading Indicators): อินดิเคเตอร์ที่ใช้วัดผลยังเป็นแบบตามหลัง (Lagging Indicator) กรรมการแนะนำให้ปรับไปใช้การตั้งสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้า (Warning Signs) เพื่อให้รู้ตัวและรับมือได้ก่อนเกิดความเสียหาย
• หลักสูตรใหม่ต้อง Outside-in: การสร้างหลักสูตร Carbon Neutrality เป็นสิ่งที่ดีมาก แต่ต้องมีกระบวนการแบบ "Outside-in" คือต้องมั่นใจว่ามี "กลุ่มผู้เรียนหรือตลาด" รออยู่แล้ว ไม่ใช่คิดจากภายในเพียงอย่างเดียว

--------------------------------------------------------------------------------

บทสรุป: ความเสี่ยงเชิงยุทธศาสตร์ คือบทพิสูจน์ความแข็งแกร่ง

กรณีศึกษาของคณะพลังงานสิ่งแวดล้อมและวัสดุ (SEEM) เป็นตัวอย่างของการทำความเสี่ยงที่ไม่ใช่แค่การติ๊กกรอบเอกสาร แต่เป็นการกาง "งบดุลของชีวิตองค์กร" ออกมาคุยกันอย่างโปร่งใส

ดังที่กรรมการท่านหนึ่งได้กล่าวทิ้งท้ายไว้ว่า 

ปัญหาเรื่องพลังงานและสิ่งแวดล้อมยังคงเป็นวาระสำคัญระดับชาติ หากคณะสามารถปรับทิศทางเพื่อจับคู่ (Match) ความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ ให้เข้ากับความต้องการที่แท้จริงของอุตสาหกรรมได้ วิกฤตนี้ย่อมเปลี่ยนเป็นความยั่งยืนได้อย่างแน่นอน

เป็นกำลังใจให้ชาว SEEM กับสปิริตนักสู้ที่ไม่เคยมอดดับ

--------------------------------------------------------------------------------

รับชมวิดีโอ การนำเสนอแผนบริหารความเสี่ยง | คณะพลังงานสิ่งแวดล้อมและวัสดุ

ผู้นำเสนอ: ดร.รุ่งโรจน์ สงค์ประกอบ