เมื่อการกระจายอำนาจด้านบุคคลต้องไปพร้อมกับ “การยกระดับบทบาท HR”
ให้เป็น Strategic Partner ขององค์กร
การบริหารทรัพยากรบุคคลในมหาวิทยาลัยยุคใหม่ ไม่ใช่แค่การดูแลเอกสาร การทำตามระเบียบ หรือการรับเรื่องแบบเชิงรับเท่านั้น แต่ต้องเป็นระบบที่ช่วยให้หน่วยงานทำงานได้คล่องขึ้น วางแผนคนได้แม่นขึ้น และขับเคลื่อนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้จริง
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี (มจธ.) จึงริเริ่มแนวคิด Decentralization and Strategic HR Transformation เพื่อพัฒนาผู้ปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคลให้พร้อมต่อการ “กระจายอำนาจ” และยกระดับบทบาทจากการเป็น Traditional HR ไปสู่การเป็น Strategic Partner หรือที่เรียกว่า HR Business Partner (HRBP) ซึ่งเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงาน
เพราะการลงทุนใน “คน” คือการลงทุนในอนาคตของ มจธ. และการเปลี่ยนผ่านครั้งนี้จึงไม่ใช่แค่การปรับโครงสร้าง HR แต่คือการเพิ่มขีดความสามารถของทั้งมหาวิทยาลัยผ่านการบริหารทุนมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
สภาพปัจจุบัน: HR ยังถูกมองเป็นงานสนับสนุน มากกว่าผู้ร่วมขับเคลื่อนกลยุทธ์
ก่อนเริ่มโครงการ มจธ. พบภาพจริงของการทำงานด้านบุคคลที่ยังมีข้อจำกัดสำคัญ คือบุคลากร HR หลายระดับยังมีความเข้าใจต่อบทบาท Strategic Partner ไม่ชัดเจนมากพอ ทำให้รูปแบบการทำงานยังคงอยู่ในลักษณะ “งานเชิงรับ” เช่น
- งานเอกสารและงานตามระเบียบเป็นหลัก
- การทำงานระหว่าง HR ส่วนกลางกับ HR หน่วยงานยังไม่เชื่อมกันเท่าที่ควร
- ขาดการใช้ข้อมูลในการวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหาร
- การเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์มหาวิทยาลัยกับแผนด้านบุคคลของหน่วยงานยังไม่ชัด
- เกิดความคลาดเคลื่อนและความซ้ำซ้อนในการทำงาน
สถานการณ์นี้สะท้อนให้เห็น ช่องว่างสมรรถนะ (Competency Gap) ของบุคลากรด้าน HR โดยเฉพาะความสามารถในการทำงานเชิงกลยุทธ์และการบูรณาการกับบริบทของหน่วยงาน ซึ่งหากปล่อยไว้จะกระทบต่อทั้งประสิทธิภาพการทำงาน และความสามารถของมหาวิทยาลัยในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ให้สำเร็จในระดับองค์กร
เป้าหมายของโครงการ: สร้าง HRBP ให้ “ช่วยคิด ช่วยทำ” และเชื่อมหน่วยงานกับกลยุทธ์มหาวิทยาลัย
โครงการนี้มีวัตถุประสงค์ชัดเจนในการปฏิรูปและพัฒนาคนด้าน HR เพื่อรองรับการกระจายอำนาจ โดยมุ่งให้ HR เปลี่ยนบทบาทสู่การเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริง ผ่านการดำเนินงาน 4 เรื่องสำคัญ ได้แก่
- วิเคราะห์และกำหนดสมรรถนะที่จำเป็นต่อบทบาท HRBP
- พัฒนาผู้ปฏิบัติงานด้านบุคคลให้มีสมรรถนะตามบทบาทใหม่
- ประเมินช่องว่างสมรรถนะ เพื่อจัดทำแผนพัฒนาอย่างตรงจุด
- สร้างต้นแบบระบบการทำงานใหม่ที่เชื่อมระหว่าง HR ส่วนกลาง–หน่วยงาน–ผู้บริหาร
โดยมหาวิทยาลัยตั้งเป้าปฏิรูป 3 มิติร่วมกัน คือ คน ระบบ และบริบท เพื่อให้ HR ไม่ใช่แค่ผู้รับเรื่อง แต่เป็นผู้ร่วมวางแผนและร่วมขับเคลื่อนเป้าหมายหน่วยงานด้วยข้อมูลและมุมมองที่แม่นยำขึ้น
กรอบแนวคิด: 3I กับการเปลี่ยน HR ให้เป็นพลังขับเคลื่อนองค์กร
แนวคิดของโครงการเชื่อมโยงกับ “3I” อย่างชัดเจน
Innovation
เริ่มจากการพัฒนาคนให้มีทักษะและมุมมองใหม่ ซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนงาน ลดความซ้ำซ้อน และสร้างวิธีทำงานแบบใหม่ที่คล่องตัวขึ้น
Integration
บทบาท HRBP ช่วยให้การทำงานระหว่าง HR ส่วนกลางกับหน่วยงานเชื่อมกันมากขึ้น รวมถึงเชื่อมข้อมูลและการตัดสินใจด้านบุคคลให้ทำงานเป็นระบบเดียวกัน
Impact
เมื่อ HR เปลี่ยนบทบาทได้จริง จะส่งผลต่อการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยให้เกิดผลชัดเจนขึ้น เพราะ “คน” คือปัจจัยหลักของทุกภารกิจและทุกเป้าหมาย
การพัฒนา HR แบบ 70:20:10 เน้นทำจริงมากกว่าฟังอย่างเดียว
โครงการเลือกใช้แนวทางการพัฒนาคนแบบ 70:20:10 เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ที่นำไปใช้ได้จริง
- 10% การอบรม: จัดต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2566–2567 เน้นการเสริมบทบาท HR ให้เป็น Partner ที่เข้าใจบริบทหน่วยงานและช่วยทำงานเชิงรุก
- 70% On-the-job Training: จัดให้ HR ได้ลงมือทำงานจริง เช่น งานโครงสร้างองค์กร อัตรากำลัง ความก้าวหน้า และการประเมินผล
- 20% การเรียนรู้ร่วมกัน: เกิดการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงาน แลกเปลี่ยนแนวคิด และใช้ข้อมูลร่วมกันมากขึ้น
แนวคิดนี้ทำให้การพัฒนาไม่จบแค่การเรียนรู้ในห้องอบรม แต่เกิด “ระบบการทำงานใหม่” ที่ค่อย ๆ สร้างความเป็น HRBP จากประสบการณ์จริง
ผลลัพธ์เบื้องต้น: HR เริ่มเห็นศักยภาพตัวเอง และระบบการทำงานเริ่มเชื่อมกันมากขึ้น
จากการประเมินตนเองหลังการอบรมใน 3 ด้านหลัก ได้แก่ ความเข้าใจในกลยุทธ์ ความเป็นมืออาชีพด้าน HR และความสามารถในการใช้ข้อมูล พบว่า
- 63.16% อยู่ในระดับพร้อมปานกลาง
- 23.68% พร้อมสูง
- 13.16% พร้อมน้อย
ผลลัพธ์นี้สะท้อนว่า HRBP หลายคนเริ่มเห็นเส้นทางการเติบโตของตัวเองชัดขึ้น และรู้สึกว่า “เป็นไปได้จริง” โดยมีความมั่นใจในบทบาท HRBP ประมาณ 60%+ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของการเปลี่ยนผ่าน
ในเชิงการทำงาน ยังพบการเปลี่ยนแปลงที่จับต้องได้ เช่น
- HR ส่วนกลางเริ่มทำงานเชิงรุกมากขึ้น
- หน่วยงานเริ่มติดต่อ HR เพื่อขอข้อมูลและคำแนะนำเชิงระบบ
- เกิดการบูรณาการและการสื่อสารร่วมกันมากขึ้น
สิ่งที่ค้นพบ: การเปลี่ยนบทบาท HR ต้องเกิดจาก “การลงมือทำจริง”
บทเรียนสำคัญของโครงการคือ การเปลี่ยนบทบาทจาก Traditional HR ไปสู่ HRBP ไม่สามารถเกิดจากการอบรมอย่างเดียวได้ แต่ต้องเกิดจากการลงมือทำจริงในงานจริง เพราะจะช่วยให้เห็นความเปลี่ยนแปลง วัดผลได้ชัด และสร้างความมั่นใจให้บุคลากร
การปรับวิธีทำงานร่วมกันยังช่วยสร้างระบบนิเวศใหม่ที่เอื้อต่อการแบ่งปันความรู้ และทำให้ HR ไม่ทำงานลำพัง แต่ทำงานเป็นเครือข่ายร่วมกันมากขึ้น
ก้าวต่อไป: ยกระดับ HRBP สู่ HR Manager และพัฒนาระบบประเมินที่แม่นยำขึ้น
แผนการขยายผลในอนาคตของโครงการมุ่งเน้นการทำให้ระบบพัฒนาเป็นรูปธรรมมากขึ้น เช่น
- กำหนดระดับสมรรถนะเชิงลึกและรูบิคที่ชัดเจน เพื่อประเมินรายบุคคลได้จริง
- พัฒนา IDP เพื่อต่อยอดการพัฒนาบุคลากรแบบเฉพาะบุคคล
- ออกแบบหลักสูตรสำหรับผู้บริหาร เพื่อยกระดับความเข้าใจด้านการบริหารคนทั้งองค์กร
- ใช้การประเมินแบบสองทาง (Two-way Assessment) ทั้งจากผู้ปฏิบัติงานและ HR ส่วนกลาง
- เน้นทักษะจำเป็น เช่น การรับมือแรงกดดันและการทำงานเชิงข้อมูล
Decentralization and Strategic HR Transformation จึงเป็นการสร้างรากฐาน ใหม่ของการบริหารทรัพยากรบุคคลใน มจธ. ให้เดินไปพร้อมกับทิศทางของมหาวิทยาลัย ไม่ใช่แค่ “ทำงานให้ถูกต้อง” แต่ต้อง “ทำงานให้เป็นพลังขับเคลื่อน” และเมื่อ HR เชื่อมกลยุทธ์กับหน่วยงานได้จริง มหาวิทยาลัยก็จะมีศักยภาพในการสร้างอนาคตได้อย่างมั่นคงยิ่งขึ้น
ผู้ให้ข้อมูล : เลอสิรี ลิ้มควรสุวรรณ
Series : Show&Share2026
ผู้เรียบเรียง : นางสาวสิริปรียา กันตะปีติ
Categories
Hashtags